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Por Caroline Pomjé* e Maria Bertolini**
Em 1996, Yara M. Fontana, uma das herdeiras da Sadia, publicou um livro provocativo já no título: “Como fritar as Josefinas”. Na obra, relata sua trajetória tentando conquistar espaço na empresa da própria família, frequentemente sendo preterida em relação aos homens ao seu redor. Como sintetiza a autora: nas empresas familiares, “Da herdeira serão exigidas as provas mais difíceis. Para o herdeiro, estará reservado o trono”.
Trinta anos depois, a provocação permanece atual. Embora práticas de governança corporativa tenham avançado e o debate sobre diversidade esteja cada vez mais presente no ambiente empresarial, a sucessão em empresas familiares ainda reproduz, em muitos casos, padrões culturais que dificultam a ascensão feminina à liderança.
O tema ganha ainda mais relevância quando se considera o peso das empresas familiares na economia. Entender o que caracteriza uma empresa familiar é essencial nesse processo. O modelo clássico desenvolvido pelos professores de Harvard John Davis e Renato Tagiuri compreende a estrutura dessas empresas a partir da interação de três sistemas interdependentes e sobrepostos: família, propriedade e gestão. Nesse modelo, fica evidente que uma mesma pessoa pode ocupar papéis distintos e possivelmente cumulativos, como membro da família, proprietário de ações ou quotas e gestor do negócio.
Essa estrutura também explica por que diferentes membros da família podem ter perspectivas e interesses distintos em relação à empresa. É possível, por exemplo, que um integrante da família não participe da gestão, enquanto outro esteja diretamente envolvido nas decisões executivas. Também pode haver familiares que não detenham participação societária ou, ao contrário, sócios ou acionistas que não façam parte da família.
Além dessa estrutura particular, empresas familiares são indissociáveis dos valores, propósitos e da própria história da família empresária. Essa característica é uma importante fonte de identidade, mas também traz desafios singulares. Como destaca o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), o aspecto emocional, marcado pelo parentesco e intimidade, frequentemente afeta o negócio. Conflitos pessoais, nesse contexto, não raramente atravessam a fronteira da família e passam a afetar a condução do negócio.
Nesse cenário, a sucessão se torna um dos momentos mais sensíveis de uma empresa familiar, envolvendo não apenas decisões patrimoniais, mas também expectativas, dinâmicas afetivas e percepções de justiça entre gerações. Não por acaso, poucas empresas familiares sobrevivem da segunda para a terceira geração, e ainda menos conseguem atravessar gerações posteriores.
É nesse ponto que a questão de gênero ganha relevância particular, especialmente à luz da compreensão de que o processo sucessório é fortemente influenciado por fatores socioemocionais, como heurísticas, preferências ou julgamentos que influenciam percepções e ações de forma praticamente automática.
Como observa Elisa Morganti em “A Batalha das Herdeiras”, cada membro da família empresária tende a desempenhar um papel dentro da dinâmica sistêmica da família – papel esse influenciado por fatores como trajetória pessoal, ordem de nascimento e, de maneira significativa, o gênero. Essa conclusão se alinha ao evidenciado por Yara Fontana, no sentido de que em muitas famílias empresárias os homens foram naturalmente percebidos como sucessores do negócio, em detrimento das mulheres. Essa dinâmica cultural ajuda a explicar por que tantas herdeiras relatam trajetórias de exclusão ou a necessidade de provar sua capacidade em níveis superiores aos exigidos de seus irmãos.
A ausência de mulheres na liderança de empresas familiares, contudo, não representa apenas um problema de equidade. Pode também significar uma perda relevante para o próprio negócio.
Nos últimos anos, estudos têm demonstrado de forma consistente os benefícios da diversidade nas organizações. Pesquisa amplamente citada da McKinsey indica que empresas com maior diversidade de gênero em posições de liderança apresentam até 25% mais probabilidade de alcançar desempenho financeiro acima da média de seus setores. No Brasil, a B3 também aponta que empresas com diversidade e ações de inclusão possuem colaboradores 17% mais engajados, tendem a ter redução de conflitos internos, aumentam a chance de retenção de talentos, melhoram o clima organizacional, entre outros benefícios.
É importante reconhecer, contudo, que tais benefícios dependem de mudanças genuínas na cultura organizacional. Em empresas familiares, isso significa integrar essa perspectiva aos próprios valores e propósitos da família empresária. Nesse contexto, instrumentos de governança corporativa podem desempenhar um papel importante na formalização do processo de sucessão, tornando-o mais transparente, objetivo e equitativo.
Um instrumento relevante é o protocolo familiar, documento que determina as políticas e as regras sobre como a família se relaciona com a empresa, além de registrar os valores e o propósito da família empresária. Outro exemplo importante é o acordo de sócios ou acionistas, que, sob a perspectiva patrimonial, permite definir regras claras sobre a venda de participações societárias e, sob a perspectiva gerencial, pode estabelecer critérios objetivos para o exercício de cargos na administração da empresa. O emprego de critérios pré-definidos viabiliza que qualquer sucessor (ou sucessora) que preencha os requisitos esteja em condições de alcançar a posição almejada dentro da estrutura societária.
Trinta anos depois da publicação de “Como fritar as Josefinas”, é possível afirmar que tanto a sociedade quanto as empresas familiares já avançaram na superação de padrões que, historicamente, limitaram a participação feminina na liderança. Ainda assim, o desafio contemporâneo parece ser outro: reconhecer que ampliar a presença de mulheres não é apenas uma questão de justiça ou inclusão, mas também de longevidade empresarial e qualidade de governança.
*Caroline Pomjé é advogada da área de Família e Sucessões no Silveiro Advogados, é mestre em Direito Privado pela UFRGS, doutora em Direito Processual Civil pela USP e professora da FGV Law.
**Maria Carolina Bertolini é advogada da área de Societário do escritório Silveiro Advogados, é graduada em Direito pela Fundação Escola Superior do Ministério Público (FMP/RS) e atuou como presidente do Grupo de Estudos de Direito e Economia da FMP/RS (GDE/FMP).